人材マネジメントシステムが人材不足を解消する

人材不足を解消するために企業ができること

 

人材不足は企業の存続に密接に関わる深刻な問題です。解決が後回しになると組織内における個々の負担が増加し、それに伴いさらに離職者が増えるという負のスパイラルに陥ってしまいます。人材不足という問題を「人材育成」という仕組みを作り上げることで根本的に解消して行きましょう。

 

人材の入れ替わりは組織に起こる新陳代謝

「突然」の離職はコミュニケーション不足

手塩に掛けた人材が「突然」辞意を伝えて来たのであれば、何とか説得をして退職を思いとどまらせたいと思うでしょう。しかし本当に大切なのはその離職理由です。もしその理由が「やむを得ない移住(親の介護・こどもの健康等)」や「夢に向かったチャレンジ(準備が整い今が最適なタイミング)」などであれば応援したくなることすらあるかもしれません。

実際これらの状況については十分にコミュニケーションが取れていれば事前に察知が可能であり双方の良いタイミングで円満な退職ができます。このことから「突然」の退職とはいろいろな意味のコミュニケーション不足であることが露呈された状態と言えるでしょう。コミュニケーションとは「話す機会を持つ」と言う意味ではありません。本当の言葉を隠された関係はコミュニケーションが取れているとは言えないのです。

引き留めはお互いのためにならない

感心するような仕事をしている人材には「経営者目線で仕事をしてほしい」と言う言葉は不要です。なぜなら会社に貢献し成長を怠らないよう学習を続ける社員は常に「独立」という心構えが備わっているからこそ経営者と同じ意気込みで仕事ができているのです。そのような人材が別の道を選択するというチャレンジをするのは残念ですが仕方のないことかも知れません。理解ある対応こそが今後の発展につながると切り替えましょう。

では、上記以外に引き留めを考えるケースとはどのような場合でしょうか?「人手が足りない」「人材補充の目途が立っていない」「離職希望者の業務を他の従業員が行うことができない」といった理由があげられます。どれも深刻であり「とりあえず」辞めないで留まってくれる方が会社にとっては良いかもしれません。しかしこの状況こそが離職につながる労働環境であることを理解しなくては根本的な解決にはなりません。御社にある「退職引き留めマニュアル」を読むよりも人材が流出しない環境づくりに力を注ぐことが望まれています。

また、辞意を伝えるということは本来強い意志を持って行う行動であり、説得により「会社に残る」という選択をしてもらう場合にはすべての問題を解決できなくてはいけません。辞意と引き換えにしか問題の解決を望むことができない「駆け引き」がそこにあるのであれば、その問題に本当に真剣に向き合い行動を起こすことが「人を雇う企業の責任」です。今後の評価から人事戦略まで何の遺恨も残さないと約束することが引き留めの大前提になります。

退職引き留めマニュアルの使いどき

とは言え部下の退職は上司の評価に影響することがほとんどです。離職によるチームにおいての影響を最小限にすることがリーダーが行うことができる現実的な対応となりますが、コミュニケーション面談において事前に退職引き留めマニュアルを利用することは可能です。「必要な人材であることを伝える」「正当な待遇について話し合う」ことは人材流出の引き留め時にのみ行うのではなく常に求められるコミュニケーションです。リーダーが一歩前に行動を起こすことで必ず労働意識に変化が起きます

引き留めない人材がいるということ

別の目線で「引き留めたいと思わない人材」とはどのような人材ですか?入社基準が一定でありしっかりしていることが前提となりますが、必要な人材に育てることができなかった環境が離職につながっているというこのケースが最悪と言えるでしょう。なぜならこの環境下では「必要な人材が育たない」ことが明確になっており、その環境に嫌気を差した人材というのは環境に変化が無く成長が妨げられることを察した「有望な人材」であるからです。一言でいえば企業が成長していない状況です。

この状況が慢性化している企業は厳しい言い方ですが「ブラック企業」として認識されるでしょう。離職者が周りの人に退職理由を聞かれたときに何と答えているかを想像してみると、そこから企業を称える言葉はおおよそ期待できません。それどころか「人材を使い捨てる職場風土が良くない企業」として広まってしまう可能性が高いでしょう。

もう一度言いますが、引き留めたいと思わない人材がいる状況こそが最悪の状況です。また入社から退職までの期間が短く教育期間を満足していないという場合においては、短期間で離職してしまう要因をしっかりと見つめ直すことが必要です。この環境に疑問を持たない組織は大切な感覚がマヒしているといっても過言ではありません。それは「人を育てる」という企業においての大切な責任です。

 

OJT(On-The-Job Training)という育成手法

実践で人を育てる≠理想の人材に育てる

OJTにおけるメリット・デメリットについてはここでは言及しませんが、指導(教育)を受ける立場の人間が理不尽と感じる状況はすぐにでも改善しなくてはいけません。「先輩によって言っていることが違う」「業務が先でフォローのみ行う(ミスを指導する)」「教えない(意識的・無意識問わず)」という環境はOJTとは言えませんので早急に改善を行う必要があります。育成手法は企業によりさまざまではありますが、この状況を容認している環境があれば何らかの合理的な根拠をしっかり伝えたうえで実施しなくては「人を育てる企業」として認識してもらうことはできないでしょう。

OJTは指導者の負担が大きいうえ、指導者の力量において教育を受ける人材の成長の芽を摘んでしまうこともあります。そのため指導者の選出は責任を持って行わなくてはいけません。業務知識はもとより人材マネジメント力が大きく求められるため、少なくとも「管理者研修」「リーダー研修」の受講を要件とすべきです。そこで学習すべきことは「伝えることと理解してもらうこと」や「リスクと危機管理」、そして「人材育成の必要性」といった業務知識とは違う組織という概念です。

目標をしっかり持つ

理想の人材に育てるためには「理想の人材モデル」が必要不可欠です。また理想の人材になるための「キャリアパス」を提示することも必要となります。OJTは「仕事を覚える」ことが「仕事の成果」に反映される企業にとって一石二鳥の育成手法と言えますが、OJTのみで理想の人材へと育てることはできません。「ほったらかし」からの離職は企業の成長に悪いウワサという大きな傷跡を残すだけなので、人を育てるための準備である「適任である指導役」「人を育てる意識の共有」「目指すモデルとキャリアパス」を整備することで「人材の育成」から「人材の定着」へとつなげましょう

変わりつつある「見て盗め」

職種にもよりますが「見て盗む」技術が薄れつつあります。これは仕事の環境が変化したことにも要因があり、例えばこれまで先輩の電話でのやり取りから営業トークや謝罪の言葉を学習できていた状況から、やり取りがメールに移り変わったことで何をどのようにしているのかがわからなくなってしまったことなどが起因します。

この時代の変化における指導内容の移り変わりが「見て盗む」という世代に理解されない、言わば「こんなことまで言われなきゃわからないのか」につながっているのです。情報セキュリティやコンプライアンスなど顧客に求められる企業としての責任は大きく変化しており、「なんとなく」で学習できた世代からは「教えること」の必要性が理解されにくいのかもしれません。

しかし「教えていないこと」に期待するのは「育成や教育」を放棄していることと同義です。ましてや上司ですら到達していないであろう企業が望む「理想の人材モデル」へと何もせずに育つはずがありません。教えていないことを「できる・できない」で評価する機会があれば、それは指導者の指導力評価を「できない」にすべき項目です。

 

現状を正しく理解する

何を学習させるのか

ゴール地点と言うべき理想の人材モデルができることで、どの要素がどれだけ不足しているのかを理解することが育成のスタート地点と言えるでしょう。もし、ある人材が理想の営業員モデルまで10項目未達であり、理想の技術者モデルまで2項目未達であるとわかったときに人事戦略としてどのようなことが考えられるでしょうか?適正と言う言葉は人柄でも技術だけでもなく、求められる役割に対してどれだけ満足させることができるかという視点から確認すること必要なのです。

何を共有するのか

もしその現状理解の中で、「特定の人材にしかできない業務」があればすぐに共有できる環境を整える必要があります。この対応は必須で緊急です。技術的な問題であり共有や継承に時間が必要であっても対応しなくてはいけません。企業が事業を営む中で「何か」に依存することはすべて「リスク」になります。それは仕入れ先であり大口の顧客であり業務に利用しているシステム等です。組織において「誰か」が居なくなることで存続が難しくなるビジネスは「顧客」にとってあまりにも不安定な状態であり、たとえそれが外に見えていなくても「安定供給の責任」は「企業」に降りかかり万が一の場合は「顧客」に「継続不可能」な結果として露呈するでしょう。

経営者が持てる技術を次世代の人材に継承している最中であればまさに育成(教育)中と言えますが、そうではない特定の人材の技術に依存した環境は「組織内のバランス」や「公平な労働環境」が損なわれます。緊急な対応が難しい場合などは外部コンサルタントの利用等も視野に入れながら必ず解決すべき問題として対応してください。このような状態は相談相手が不在で技術に理解が無い環境で業務を行っている技術者本人を含め、組織に良い結果をもたらすことはまずありません。

別の視点での話になりますが、経営者やリーダーは定期的(プロジェクトや評価スケジュールごと)に「夜も眠れなくなるような問題」について提起し、組織内でリスクについて話し合うことが必要です。そのような場でこの問題(特定の人材しかできない業務)は組織にとって取り組む値打ちのあるリスクとして認識はされないでしょうか?大口取引先の担当者の人事異動について議論するよりもよっぽど対応可能であり取り組む値打ちのある問題と言えます。

正しく業務は分配されているか

人の出入りは次の出入りにつながるきっかけになることがあります。例えば新入社員にOJTで業務を教えていても理解の速さに違いを感じ取ることができると思います。このときに教育制度や理解度の確認方法が正しく整備されていなければ、この時点で「できる人」「できない人」が生まれ、結果的に今後の業務における生産性に違いが出てくることになります。ここで大切なポイントは「教育制度・人事戦略」が正しく整備されていれば「できない人」はできないままでそこにいることは無いということです。重点的な教育で同じレベルまで育成することや他の適正を見出して配置換えといった手段もとれるでしょう。

次の出入りにつながるという理由は、「できる人」「できない人」の双方が組織に不満を持ち、「忙しい人」と「ヒマな人」という周りを巻き込んだ退職を引き起こす要因となることがあるからです。この状況はどちらかのグループが退職することで解決される問題では無く、どちらかが残っても組織が正常な状態でないという不幸な状態だけが残ります。

こういった事態は特殊な例であり杞憂と言い切れるでしょうか?時代が移り変わっても離職の理由は常に「人間関係が良くなかった」と「労働時間の条件が良くない」が上位を占め、特に女性ではその傾向が強く表れます。公平な業務の分配はまさに人間関係と労働時間に密接に関係するものと言えるでしょう。そして「できない」ままの人材が業務を実施している状態の「リスク」をしっかりと認識しなくてはいけません。

出典:厚生労働省 平成28年雇用動向調査結果の概要

 

定期的な確認

期間を設けて実施する

「いつまでに」という視点がなければ業務も人材育成も成り立ちません。適切な教育期間と定期的な達成確認こそが育成の王道です。また育成期間内においても「ほったらかし」では理想の人材への成長は期待できません。適切な指導役によるサポートが必要であることを理解し、人材が育つ環境を整えることが「人材不足」に打ち勝つただ一つの手段であると認識してください。

育成を継続する

理想の人材モデルに近づくことは一歩ずつ階段を上っていくことであり、たとえキャリアパスの最上段に上った状態であっても実施しなくてはいけません。ここまでくると目標と達成度の確認というサイクルが当たり前になっているので「自己評価」や「一次評価」において何ら特別なことを行う必要はありません。これまで通り評価基準に沿って自分の行動と成果を見つめ経営目標の達成に寄与するために何ができるかを考えます。

また前回の評価期間において未達であった項目は今期に達成することができたかどうかをしっかり確認する必要があります。前期未達の原因を追究し対応することで今期は改善することができたか?という繰り返しこそが理想の人材モデルに向かい一歩ずつ近づくことになり、自社だけの人材育成データベースとして次の人材育成に活かすことのできる有用な資産にすることができます。

 

まとめ

離職者ゼロは目指すべき目標ではない

「なぜ離職者ゼロを目指すのですか?」という問いに何と答えるでしょう。「採用コスト」「組織のモチベーション低下」「クライアントの信用」「受入れ準備コスト」など多くあげることができますが、やむを得ない理由を含め離職者ゼロは現実的な目標にはなりません。労働環境を良くすることに力を注ぐことや人材育成に力を入れることは必要ですが、「誰かが明日辞めると言い出すかもしれない」ということに備えるよりも、人事戦略として「誰かが抜けることによる穴が発生したときのダメージを最小限に抑え、自然とその穴を塞ぐことのできる組織」を目指すことにあります。

もちろん離職におけるコストを理解することも人材を大切にすることにつながる大切な意識です。人材の採用には多くのコストがかかっていることを組織全体で共有することで「人を育てる必要性」や「労働環境の整備」に目を向けることができます。働く場とは与えられるものではなく自分たちで作り上げるものなのです。

退職理由は労働環境の改善につなげる

離職者が「本当の理由」を話してくれるかは別として、少なくとも不満を持って辞める人材において「なぜ辞めるのか」ということが明確であれば絶対に対応が必要な項目として改善を目指してください。もし立て続けに「労働の対価としての給与が見合っていない」という理由で離職者が発生したのであれば、業界の相場や地域性を考えながら「適切なはずだ」と思ったとしても、もう一度その問題に真剣に向き合うのです。

会社を辞めるという行動は人生において大きな判断です。人事部や社会保険労務士が作業として日々行っている入社や退職の手続きは、従業員にとっては人生が変わる瞬間であることを考えなければいけません。その行動を起こした理由を無視することは次の離職につながる要因が明らかであるにもかかわらず何の対応や改善も行わないということです。もう一度「今いる人材に対してできること」を真剣に考えて見てください。

人材育成を軽視していませんか

人材育成を行うことが「人材不足」に対して「企業ができること」であり、真剣に考える価値のあることです。言い換えれば、人事戦略における「リスク」を可能な限り減らすこと以外に「人材の離職」に対し有効な手段は無いということです。それでも有望な人材が他社に引き抜かれた場合などは「やむを得ない」と割り切ることも簡単ではありません。

「労働環境が整っている」「人を育てる環境がある」「労働に対する適切な対価を支払っている」「円滑な人間関係が保たれている」にもかかわらず離職者が発生することもあるでしょう。しかしこれらの条件が整っていない環境での人材の流出については何が不満を生む要因であったかを確認して改善することが先決です。これは「優秀な人材を獲得する」ことよりも優先しなくてはいけません

人材育成は「コスト」がかかります。継続的な育成でなくては効果が無く、しかし長期的には企業において大きな利益になります。今までのOJTの仕組みも良いですが、もう一歩踏み込んだ「本気の人材育成」が、必ず今いる人材の成長という全体的な企業の持つ力の底上げと次世代につなげる仕組みを作り上げます。ここで大ナタを振るうことができるかどうかが経営者やリーダーに求められる覚悟であり信頼を生み出す人材マネジメント力と言えるでしょう。

人材育成は企業として「人を雇う」ときに必ず発生する責任であり、労働者に強く求められている整備すべき「労働環境」です。退職を意識しながら働く環境でどれだけの力を発揮してくれることを期待できるでしょう。経営戦略の基礎となる人材(育成や組織力の強化)無くして次のステージに進むことはできないのです。

人材マネジメントシステム「ホルン」について

Forward Marchが開発した人材マネジメントシステム「ホルン」は企業における人材マネジメント(人材育成・人事評価・目標管理など)を強力に支援するシステムです。簡単な操作で企業が目指す経営目標の達成に向け、必要な人材像の確認からキャリアパスを利用した道筋を提示するといった効果的な人材育成を実現しています。

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<Forward March の 人材マネジメントシステム>