「優秀な人」ではなく「活躍してくれる人」を雇う

大切なことは会社の思いになじめるかどうか

 

組織づくりは「採用」するところから始まっている

 

「気の合う仲間」としか成し遂げることはできない

労働人口の減少から、そう遠くないうちに人材の奪い合いが始まるだろうという声が聞かれます。それに代わる労働力としてAI(人工知能)やRPA(業務自動化)などを有効利用する提案もありますが、やはり「人材を育てる」意識を強く持ち、強固な組織づくりから安定した事業運営につなげていきたい思いが強くあるのではないでしょうか?

しかし時間とお金をかけた人材が思うような活躍をしてくれないことが大きな負担につながり、思い描いていた組織運営ができず「どうもうちの社員にはヤル気が見られない」と嘆く声をよく耳にします。適切な教育システムや研修といった人材育成を行っている組織にすら同様な状況が見られ、どうしたら社員のやる気を奮い立たせることができるのだろうという問いは経営者の誰もが思い悩む命題なのかも知れません。

組織の存在理由ともいえる経営目標(経営理念)が達成される瞬間をイメージしたとき、そこに集まっている仲間は最高の仲間たちであるはずです。そんな大きな目標は組織のビジョンを共有し合った「気の合う仲間」としか成し遂げることはできないといっても過言ではありません。

優秀な人材 ≠ 組織に合う人材

即戦力より結束力

人材登用はくじ引きではありません。履歴書と職務経歴書を机に並べて腕を組んで考えているだけでは活躍してくれる人材はだれかという答えは出ないでしょう。ましてや一度でも優秀(と思う)人材を実績や経験・保有資格などで判断して採用はしたが思うような結果につながらなかった経験があれば、なおさら採用の難しさを痛感していると思います。

当然ですが組織(の思い)に合う人と優秀な人材(学歴・経験・技術等)とは何の関係性もありません。実績や経験からはその人材のやる気を判断することはできないのです。もし先ほどの「どうもうちの社員にはヤル気が見られない」と嘆いていた経営者・組織のリーダーは、その人材をなぜ採用したかをもう一度思い出してみてください。そこに大きな目標を一緒に成し遂げる「気の合う仲間」になる要因は感じられましたか?

優秀さを判断するための「実績・経験・技術」は積み重ねることができますが、組織の色に合わない人材(ビジョンに共感できない/しない・主語が私(個人)で組織の一員である意識を持てない)を本質から変えることは、大きな労力と期待する結果を得ることのできないかも知れないという意識と覚悟を持って望む必要があります。

育成の効果は学習意欲がすべて

人材育成のシステムを導入しても思うような成果につながらない場合は業務に臨む姿勢や意欲を見極めてみてください。あくびをしながら研修を受けているようでは教育効果は望めません。本人が意欲と興味を持ったなら、その取得すべき能力については一番効果的な方法を選択して自分で習得していくのです。

もし育成システムで「~することができる」といった能力評価を行っている場合は「できる・できない」等の評価に合わせて行動評価という「組織に貢献する意識」を評価してみてください。言われたことだけやれば良いとの思いを持っている人材は皆で何かを成すという「気の合う仲間」になれるでしょうか?

一緒に働きたいと思う人を採用する

組織の持つビジョンに合った人こそが「気の合う仲間」になる

組織で事業を運営していると多くの問題が発生するでしょう。それらを解決するには皆で団結して問題に立ち向かう必要があります。また、気の合う仲間同士ではコミュニケーションも円滑に行われており、途中での環境の変化にも適応することができます。一言でいえば「問題解決の能力が高い」組織と言えるでしょう。

これらの団結力は組織の持つビジョンを共有した「気の合う仲間」であるからこそ発揮できる力と言えます。そしてこの団結力は問題解決力以外にも、愛社精神や離職率の低下といった安定した組織運営にもつながります。能力を最大限に発揮できる環境とは一緒に働く仲間も大きな要因となることを理解してください。

誰をバスに乗せるか

「誰バス問題」として会社の成長を決定づける大きな命題について、一緒に働きたいと思う人材を採用するという答えはまさに「気の合う仲間」を集うということにつながっています(もちろん基準を満たす技術は必要です)。

現在では技術革新や環境の変化により、目指していた目的地(目標)が変わることは珍しくありませんが、特定のあることに特化した優秀な技術者が皆、変化に柔軟に対応できるとは限りません。技術を買われ採用された人材はその技術が陳腐化してしまうことをおそれ過度にその技術を利用することを提案しがちですが、組織の未来に関わる問題は組織全体で検討して舵取りをすることがリーダーの責任です。しかし本当に気の合う仲間たちとであればどんな問題や壁であっても柔軟に対応することができ、未来に向けた再スタートにすることができるはずです。

誰バス問題では「誰を乗せるか(ふさわしい席についてもらうこと)」と同じくらい大切なこととして「不適切な人に降りてもらうこと、席を変えること」について考えなくてはいけません。今回は深く掘り下げませんが強靭な組織(チーム)を目指すには必ずビジョンの共有が必要です。目標に向けてバスを加速させる推進力となる人材か、減速させる負荷になっているかをしっかり見極めたうえで、リーダーは「判断」しなくてはいけません。

経営理念でビジョンを伝える

ビジョンを持たない組織は弱い

ビジョンというキーワードに難しさを感じることはありません。組織の経営理念(経営目標)の成就こそがそこに集まる人材の目指す目的地であり、目的地までの道のりにおいて守るべきルールや判断基準となるのが行動指針です。これらがしっかり定められている組織は目的地がハッキリしています。

もしこれらがしっかりと定められていないのであれば、何よりもまず経営理念をしっかり策定することを優先すべきでしょう。曖昧な目的地では判断に迷うことが多くなり、組織内の個々人においてそれぞれが統一された行動やお客様への対応が難しくなります。お客様への対応が個人ごとに違うのであれば、それは同じ品質のサービスを提供できていないということです。

その思いに賛同できるか?

採用時に組織が目指す目的地を伝えたときの反応こそがビジョンの持つエネルギーと情熱への共感と言えます。少なくともこのビジョンに賛同できない人材は入社直後に最大限の力を発揮することを期待できません。なぜならその人材は「なぜその会社で仕事をしているのですか?」という問いに明確な答えを持っておらず、組織の思うクオリティのサービスづくりに力を注ぐことが期待できないからです。

そのサービスは誰の思いが込められているでしょうか。組織の目指すサービスですか?作業担当者の個人の思いですか?生み出されるサービスのクオリティに大きな隔たりがあるのであれば、サービスを生み出すための技術を確認するまえに、組織が目指す目的地を共有できているかを確認してください。

 

まとめ

良いサービスは良い環境からしか生まれない

なぜ人材の採用で悩んでいるのですか?採用した人材が期待する能力を持っていないかも知れない、技術はあるが少し気難しそうなタイプのようだ..といった今すぐ問題を解決する人材を採用できるかどうかで悩んでいるのであれば、「この人と一緒に目的地に向かいたい」と思う人材こそがそれらを本当に解決する力を持ち得る人材ではないでしょうか。ビジョンに共感する人材は日々の仕事のすべてが組織への貢献でありやりがいとなります。そんな人材が「手を抜いた仕事」などするでしょうか?

人を採用することが組織の目的ではありません。経営理念という組織が目指すべき目的があり、そこに向かうために必要な人材の採用や育成を行っているということを忘れてはいけません。

採用した人材の育成は組織の責任

組織のビジョンに共感してくれる人材が見つかれば組織やチーム全体でしっかりとした教育プランを持って人材育成を行ってください。やる気のある人材の成長スピードは組織の成長に加速をかけ組織全体に良い影響を与えます。「当たりの人材」や「つかえない人材」という言葉が聞こえてくるようでは「気の合う仲間」と仕事をしているとは言えず、組織全体が学習しながら目的地に向かって行く環境を整えることはリーダーの責任です。

本当に強い組織とは自発的に問題を解決しながら成長を続け目的地に向かって行きます。経営理念を成就するための理想の組織像がハッキリしているのであれば、そこに向かうために人材を採用し育成することは目標達成に必要な大きな一部分と言えるのではないでしょうか。

 

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