年齢に合わせた人材育成プランのポイント

年齢や経験から最適な評価基準と項目を設定する

 

人事戦略における「年齢」と「経験」

適切な従業員の年齢構成とは?

組織の人材空洞化という言葉を聞いたことがあるでしょうか?ドーナツ現象とも言われるこの状態を組織においては「年齢(ベテラン社員と若手社員が一回り以上の年齢差がある)」と「経験(技術の継承が適切に行われていない)」の両方の意味で使用されます。最近では現在30代後半から40代前半の就職氷河期世代にスポットを当て、企業がこの世代の人員が不足していると発言したことが大きく取り上げられました。もちろんその時代に採用を減らしたことが原因となっているのですが、今すぐにキャリア採用でその世代を集めても問題が解決しないのは明らかです。

では「従業員の年齢分布」が適切と思われる組織が必ずしも順調な企業成長が約束されていると言えるでしょうか?企業成長と年齢分布の関係において見落としてはいけない大切な前提と言える「その世代に期待する役割」が適切に成長して次の世代に受け継がれていなければ年齢分布だけを意識(必要な世代をキャリア採用)しても企業の継続と成長は見込めないでしょう。

人材育成やキャリア採用時に「その年齢」に期待する・求めるポイントを評価項目としてしっかり意識させ、次の育成プランへのステップアップとする判断、そして企業成長へとつなげて行きましょう。

 

 

人材育成の視点で「年齢」を意識する必要性

適正な年齢別人員構成

従業員の高年齢化は「ポスト不足」や「人件費の高騰」、「退職金負担の増大」など事業の運営に大きな問題を含みますが、良く言われる「平均年齢35歳」や「ピラミッド型か緩やかな台形」が理想と言われている人員構成などについても「景気や時代(人口)に左右された年齢構成の結果」であったり「予期せぬ外的要因により人事戦略の修正を余儀なくされてしまう」こと、そして何よりも企業の規模においてすべてに適用することは難しいことから体裁を整えることに集中しても良い結果・望む結果は得られないでしょう。

しかし人材育成の視点から「年齢」考えた場合には「経験への期待」が大きく関係します。「20代の内にこういう経験を積ませよう」「30代ではこの技術を磨かせよう」といった戦略、またはキャリア採用では「40代を採用するときにはこのくらいの経験を有無をチェックしよう」という判断などは「年齢」が大きな選考の基準となります。

理想の年齢構成には多くのメリットがありますが、「人材育成の評価項目と基準」として人材マネジメントにも有効に活かすこともできます。

技術力は「仕事の意味」を知ることで成長する

今では「大工」「伝統芸能」「探偵」「寿司職人」などの専門学校もあり、またインターネットや書籍から多くの専門技術とその業界についての情報を知ることができます。意思とヤル気で望む技術を身につけることのできる今、人材に求めるのは「成長する意欲」であり、伝えるべくは「仕事の意味」です。「これが仕事だから」「つべこべ言わずやれ」「給料もらってるだろう」という言葉から「成長する意欲」が沸き上がることはありません。人の心が離れるのは仕事が辛いときではなく「意欲が失われたとき」です。

本当に仕事の意味を理解する(伝える)ことが叶えば、その人材は次のステップと言える「仕事に教えられる」ことで技術が向上します。この状態は「年齢とは無関係」です。企業の成長戦略・作業指示書・技術マニュアルなどは常に完全版ではありません。そこに企業成長や技術発展につながる技術や思いが追記されるためには「自分の価値を最大限に社会に提供する」思いが必要になります。そのためには必要と思えるポイントで「仕事の意味」を伝えることが必要であり、それが技術力を身につける土台となるのです。

土台がしっかりしていない(自分の仕事の意味を理解していない)人材は企業にとって「不安定」な人材になることを忘れずにいてください。

 

各年齢における期待と育成

20代前半

期待すること

新入社員に求められることは「元気」「ヤル気」「素直さ」に尽きます。この基準は多くの職種で共通する項目でしょう。逆に考えると過去のアルバイト経験などを組織のルールより優先してしまうといった柔軟性が低かったり吸収力の無い人材は成長しにくいと評価されることになるでしょう。

育成のポイント

「自分の行動が何につながるか?」という意味(理由)を教えて欲しいと望みます。理由もわからずに何かを指示されることは腑に落ちないことがあるのでしょう。良き先輩に恵まれればその答えを知る(教えてもらう)機会もあるでしょうが、本来はその意味は自分で考え理解すべきことです。自分で答えを見つける主体性を身につける機会とも言えるので「まずはやってみる」こと、壁にぶつかりながら多くを吸収する時期として次の段階に進むステップとしましょう。ただし適切なアドバイスを行わなかったり質問できない状況には決してせず、チームワーク第一で信頼を築く期間にしましょう。また、早い段階で「企業が利益を上げる仕組み」をしっかりと理解してもらうことで「コスト意識」を持った行動ができるようにしましょう。

この短い期間は社会人としての「基本的なビジネス行動」を身につけることができるか?という今後のキャリア形成に大きく影響する時期と言えます。新入社員研修等を準備していないのであれば、外部の新人研修会への参加などで社会人のいろはを学習させることも検討してみてはいかがでしょうか。

もしビジネスマナーやルールの順守、そして人とのコミュニケーション能力を身につけないまま30代を迎えてしまった場合、この時期よりも多くの時間とコストをかけて身につけなくてはいけません。

もう一度言いますが、どこに行っても通用する「ビジネスマナーやルールの順守、そして人とのコミュニケーション能力」は社会人として、そして組織をまとめたりするうえで必要不可欠な能力であり、「人見知りなので・・」という言葉が通用するのはこの時期までです。得意不得意はあると思いますがビジネスマナーの大切さをしっかり伝えて実践できているかを確認しましょう。

20代後半

期待すること

これまでの経験や身につけた技術から「自ら考え自ら行動」ができるか?を期待します。先輩方の行動から多くの影響を受けていることが想像できますが、上司へ何かを相談するときに「このようにしたいのですが、いかがでしょうか?」という言葉を聞くことができれば自分の業務の持つ意味や何を期待されているかが理解できていると言えるでしょう。そしてそのような行動はこれからさらに磨きをかけていく「リーダーシップ」へとつながります。また業務にも慣れてきて多くの情報に触れる機会も多いと思いますが、社内規範、法規範、そして倫理規範といったルールを順守する意識をしっかりと持ってもらいましょう。

育成のポイント

業務に対する責任感を意識させることで「やらされている」から「組織のため」「顧客のため」という思いが生まれます。また、自分の仕事のクオリティが持つ影響力を意識させることで「もっと良い仕事をしよう」という気持ちにつなげることもできるでしょう。ここで「良い結果・成果」を経験することで飛躍的な成長につながります。「仕事の面白さ」を伝えた反応から「業務へのモチベーション」や「仕事への責任感」が見えてくるかも知れません。

また、得意なところを伸ばして活躍したいという思いを強く持っていると思いますが、この段階ではマイナスを無くすことを優先することが今後の人材育成につながります。なぜなら、苦手意識を持つ業務に対し、「できない」と答えを出すほどの経験を積んでいないことが多く見られるからです。得意(やり慣れている)な業務に集中して結果を残したい気持ちを理解したうえで、苦手意識のある業務を実際にやらせて見てからしっかりと適性を見極めることが組織の成長につながります。

30代~

期待すること

通常業務の他にリーダーシップや後輩の育成といった人材マネジメント能力が期待されます。また業務の専門性も強くなり他の部署とのつながりや「持ちつ持たれつ(組織としての利益)」の関係を意識できなくてはいけません。このことからこの年齢までにチームワークやコミュニケーション能力が一定の基準に達していることが求められます。このあたりから組織の人事評価として「向き不向き」がハッキリしてくると思いますがキャリアパスとしての配置転換にもまだまだ柔軟に対応を期待できます。業務の能力向上に合わせて管理職へのステップアップを意識した能力(目標管理、プレゼン能力、リスクマネジメント、進捗管理等)を期待しましょう。

気をつけなくてはいけないのは日々の業務に追われ成長を感じることができない(5年後には自分はどうなっているのかイメージできない)場合などは30歳を一つの節目として考え「転職」を意識する時期にもなります。しっかりとした経営目標の共有と個人のキャリアパスを提示することでこれからの道筋と目的地、そして期待することを理解してもらうことが大切です。

育成のポイント

ベテランとしての扱いを受けたり、また組織が大きい場合などでは評価基準が大きく変化していないこともあるでしょう。まずは次のステップへの達成要件をしっかり伝え、何に期待しているかをハッキリさせることが大切です。やるべき作業も多くなるので今後の成長に不可欠な要素としての「作業の優先順位」をしっかりつけることができるかということを評価基準に加えると効率的な行動を意識させることにつながります。後輩の育成も大切な仕事のひとつであることを伝えましょう。

また、主体性を持つことができずに兵隊的な意識を持ち続けているいわゆる「指示待ち」という評価であれば短期間において集中的に「その業務の必要性・行う意味」を意識させるため、業務における「コスト意識」を再確認してもらうことも大切です。その仕事のクオリティや作業期間が企業にどのような影響を与えるかを意識・理解できなくてはいけません。

気にすべきこととして、チームメンバーそれぞれの意見の主語が「私(個人)」である場合はしっかりとその背景と理由を確認してください。組織における成長では「私たち」という思いを持たなくてはいけません。個の利益ではなく組織の利益を意識できない場合、チームワークがうまく取れているかをもう一度確認してください。

40代~

期待すること

管理職としてのリーダーシップはもちろんのこと、人材マネジメント能力がなくては部下やチームメンバーの育成を行うことができません。一言で表すのであれば「あの上司のようになりたい」モデルになることを期待します。この段階では「できる・できない」ではなく、「得意なこと」「その人材が一番輝く業務を任せる」という状況です。余程の事情が無ければキャリアを活かしにくいポストへの配置転換は組織にとって短期的な戦力低下につながります。

この世代では人とのつながりが業務に影響力を持ち始めます。問題を解決するための手段が大きく広がっており、これまでの出会いや経験が企業の大きな力になることもあるでしょう。その中で自ら「選択」と「決断」を行い、企業の成長に戦略を持って望むことが期待されます。「決断力」とはギャンブルではありません。適切な現状把握(組織の能力や業界の動向、協力者の存在)能力を評価の項目にすることで企業成長につなげることができます。

育成のポイント

良いところを徹底的に武器として利用することがその人材の価値を最大限に高めます。ここからの人材育成は次のリーダー育成というよりも「後継者」としての視点も持たなくてはいけません。この世代の育成においては「企業を成長させる人材」としての評価項目が必要となりますが、結果のみを判断していてはその人材の持つ本当の良さが見えなくなることがあります。部長クラスの判断には「攻めの戦略」が不可欠であり、そのすべてが「良い結果」につながるとは限らず、その効果も評価期間内にすぐに表れるとは限りません。

この年代からは目に見える成長を期待するのは難しいかもしれませんが、少なくとも「前進する思い」を常に持ち続けているかを評価する必要があります。この年代が「もうこのポスト(役職)で良いかな・・」と思うと企業成長の黄色信号です。ここから何かをつかんで次のステップにつなげた人だけが本当の「後継者」に必要な能力を持つことをなるのです。

50代~

期待すること

企業における人材育成とはリターンを期待してコストをかけるということです。大企業でも50代半ばから給与は下がり始め「育成」ではなく育成にかけたコストの回収を効率よく行いたいと思うのが企業の本音でしょう。しかし今の時代は50代はまだまだ重要な戦力です。目標管理制度(MBO)を取り入れている企業においてもどのような期間目標を持って業務に向かい合うことを期待するのかはチームのリーダーの腕の見せ所となるでしょう。

一般職における50代では再度基本的なビジネススキルを徹底させることで若い社員の模範となることを期待することがあります。これは逆の意味で上の世代ができていないことはその下の世代に徹底することはできなくなるためであり、悪い見本になることを防止する目的となります。ここでも強みを生かした業務とともに「一生懸命に業務に向き合う姿」「業務への責任感」「誠実な対応」を常に期待します。

管理職ではいわゆる部長以上となるでしょうから、経営戦略と人材マネジメントが不可欠になります。また多くの権限を持つことになるため「倫理観」や「謙虚な姿勢」を持っていることも必要です。さらに大切な能力として「人がついてくる人材であること」が求められます。この能力は「具体的に○○ができること」として評価項目に組み込むには難しいかもしれませんが、それでも「人望」や「魅力のある人」というのは存在します。その一つとして「企業のこれからをハッキリとイメージしていて語ることができ、それに向かって覚悟を持って進むことができる」ことは「経営者」に欠かすことができません。

育成のポイント

年代に関わらず規律ある組織としてのルールはどの立場であれ守らなければいけません。挨拶や電話対応などがおろそかになっていないでしょうか?育成としての視点よりも部下の目標になる人材としての振る舞いができているかどうか?が見られます。この世代がカッコいい組織は企業として成長していると言っても過言ではありません。

60代~、嘱託職員など

期待すること

「定年後に嘱託職員として働く人材はどのように評価したら良いでしょうか?」と質問されることがありますが、基本的には「経営理念・行動指針に沿った行動」や「職場のルールの順守」に合わせて「人材育成」を期待します。多くの経験を持つこの世代から若い世代への技術の継承は「技術面での人材空洞化」への対策になるでしょう。良くある誤解として嘱託職員は働く意欲が弱いと感じている人もいるようですが、やりがいと責任感を持って働いている人もたくさんいます。もしこの年齢の人材をお荷物と感じる組織があれば、適切な人材育成を行うことのできなかった結果として受け止めなければいけません。

管理職はすでに評価する側として「人を見る目」が求められますが、他の大きな柱としては「経営戦略」と「人材戦略」になるでしょう。この2つの項目の達成度は「企業成長そのもの」であり、評価期間における目標値に対し未達成の場合は大きな危機感を持たなくてはいけません。経営者は「強い使命感」を持って目標の達成に挑むことが必要です。目標は達成するものという思いを誰よりも強く持ち実現することで若い世代の目標となりましょう。

育成のポイント

育成という意味とは違うかもしれませんが、この世代の持つノウハウや情報は継承可能な形で残しておく必要があります。世代特有の「気づき」は若い世代に期待することはできず、経験からくる対策などはその理由と共に全体で共有可能な情報とすることで企業の持つ資産になります。

そのためには定年が近い従業員や嘱託職員も面談や情報共有の場に参加してもらい、その思いや気づきを発信する場を用意しなくてはいけません。「お手伝いさん」としての扱いでは企業において大きな損失になります。その意味では「ベテランの目線で企業・組織を見る目を期待している」ということを伝えることが大切です。

 

キャリア採用について

求める人材像をハッキリ持つ

年齢に関係なく自社のルールに適応できない人材は力を発揮しにくいと言えます。「これまでの経験を活かし~」といった言葉は年齢と共にアピールポイントであることは間違いありませんが、技術力も同様の環境(顧客も合わせて)があってこそという判断が必要です。どんなに輝かしい過去や実績があっても面談の中で活かせる技術と求める変化をしっかり伝えることで「デキる人材」は空気を読みます。素直さや柔軟さをしっかり持ち合わせていれば、そこからは企業が求める人材へ期待を持って「育てる意識」を持ちましょう。

また採用を行うときは「何の業務のために」「何が必要で」「今後どうなってほしい」人材であるかを事前にハッキリさせておいてください。ここが曖昧なのであれば組織体系図や各職種のキャリアパスを作成することで何の業務を行う人材が不足しているかを知ることができます。人事戦略をしっかり持ち、採用には強い責任を持って望んでください。

※「人材育成プランの設計」「組織体系図・キャリアパスの作成」についてもお問い合わせください

 

まとめ

一番大切なことを発信し続ける

経営者やリーダーは従業員に目的地(経営理念)とそこに向かう組織としての規律(行動指針)を理解してもらわなくてはいけません。同じ船に乗った以上、切磋琢磨しながらずっと一緒に目的地へ向かって進んで欲しいと願うでしょう。そのためにはどれだけ「夢」を語り共有できるか?が大きなポイントになります。

忘年会での社長の締めの一言が「また言ってるよ(笑)」と周りから思われるくらいでぜんぜんかまわないのではないでしょうか。毎年伝えられる夢(経営理念)のために「自分がどのように貢献しているか」を皆に意識させることができれば必ず目的地にたどり着くことができます。

価値観の共有は経営者にとっての最も重要な業務のひとつです。「何のために働くのか」を従業員としっかり話し合うことができる職場風土と目的地へ向かう強い意志を持つことが「人材育成」を続けるエネルギーになるでしょう。

背中を見せる

技術研修会や業務マニュアルでは伝わらないもの、専門学校ではなく師弟の関係でしか身につけることができないものがあります。それは「師の思い(経営者の思い)」です。組織のリーダーの思いは言葉と行動で周りに伝わり、また組織の中でしか直接肌で感じることができません。一番身近でその振る舞いを見た人材は「電話の話し方」「緊急時の対応」「人との付き合い方」「組織論」「経営戦略」そして「仕事に対する向き合い方」といった語りつくせないほどの多くを学びます。それはこれ以上ない「人材育成」になります

可能であれば組織のリーダーはできるだけ多くの人材に対し仕事に向き合う姿を見せるべきです。行動は言葉よりも強いメッセージを持ちます。厳しい業務をこなしたあとに缶コーヒーを飲む姿すら模倣の対象になるかも知れません(行動をマネすることでその意味に気がつくことも多くあります)。もちろん組織が望むのは成長であり模倣では超えられない壁がありますが、真剣に業務に向き合う姿を見せることは成長を望む人材への大きな見本(コンピテンシーモデル)になり得ます。

一見気の抜けない状態とも言えますが、楽しそうに業務に向き合う姿を見せることも立派な「人材育成」です。

年齢に固執しない

まとめとしてはタイトルに対して支離滅裂の見出しですが、やはり年齢を間違いない基準とするにはムリがあるほど働き方に変化が起きています。人材の成長スピードには個人差もあり、企業によっては40~50代で管理職につけない状況も珍しくありません。労働人口の高齢化も進み、例えば60代前半では70%以上が就業しておりそれ以外の無業者のうち3割以上の人が就業を希望しています。

出典:内閣府 高齢者の就業

 

人材育成を考えた場合は「正しい評価においてその人材に一番あった育成方法を設定する」というありがちな言葉になってしまいますが、一番大切なことは「人材育成をあきらめない」ことです。

年齢に関係なく同じ組織で目的を共有できれば活躍する場は必ずあります。自社にピッタリな技術を持った素晴らしい人格者が面接に来てくれることを待つよりも、これからは「人材は育てるもの」という思い無くして企業成長はありえないことを理解し、「強靭な組織づくり」のために人材育成制度を運用していきましょう。

 

人材マネジメントシステム「ホルン」について

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