人事評価制度の目的を理解する

人事評価制度は人材マネジメント

ハッキリした目的を持って人事評価制度を運用しよう

 

人事評価制度を運用する目的は企業全体で共有しておくべき大切なことです。

ハッキリした目的を持つことで必要性を認識し、運用における少なくない負荷に対しても「部下の評価などしている時間は無い」「こんなのは時間のムダだ」といった声が上がらなくなります。何となく制度を運用しているといったことが無いように、評価制度を運用する目的を再認識しましょう。

 

コミュニケーションの手段として人事評価制度を運用する

上司が一方的に部下を評価するだけで本人にフィードバックを行わない評価制度では評点結果(賃金)のみが通知されることになります。被評価者は「なぜこのような評価だったのか?」、「今後何をどうしていけば良いのか?」、「なぜ○○(同僚)さんより評価が低いのか?」が不明なままで、納得のできない結果の場合は不満につながる恐れもあります。

人事評価制度の目的の一つには被評価者とのコミュニケーションツールとしての運用が挙げられます。忙しい業務の中でも面談の時間を「大切な業務のひとつ」と捉え、企業が目指す方向とそのために被評価者に望む行動や習得技術をお互いで確認しあうことで、「次にどこへ向かえばよいのか」という道筋を提示し、被評価者全員に同様の対応を行うことで企業としての一体感と「最終目的地を再認識する」ためのメッセージを発信します。

一定の期間で行われる面談では、人材育成に向けた確認以外にも「気にかけていること」や「改善してほしいこと」等をお互いで話し合うことができるので、「部署・チーム内での問題」の早期発見や「プライベートにおける問題」の対応を行うことができます。

 

賃金への反映のために人事評価制度を運用する

キャリアパス制度が整備され、被評価者が望む人材になるために一歩ずつ階段を上っていくときに、その一段一段には基本となる賃金が割り当てられています。一般的に賃金表(賃金テーブル)と呼ばれるこのシートからは、入社年数や取得資格、または年齢などから基本となる賃金を導き出すことができます。

例えば中途入社で業界経験者や、資格保有者であっても業務未経験者である場合には賃金をどのように設定すべきでしょうか? 保有資格は「資格手当」等で反映することができ、中途入社の場合は経験給や職能給といった経験(勤続)年数を評価する項目において反映することができます(実質的な年齢と勤続年数への対価となっている経験・職能給には多くの問題が指摘されています)。

「~手当」としてではなく、基本となる賃金が設定されている階段を上る(降りる)ための要件として、人事評価制度の運用は避けて通ることはできません。また被評価者はその達成要件から自分をどのように高めることで次のステップへ進むことができるかを理解することができます。

 

リーダー育成のために人事評価制度を運用する

企業の存続には次世代のリーダー育成が必要です。業務経験年数や仕事ぶりから各チームのリーダーや、もう一段階大きなグループのリーダーを任せることのできる人材を選出しなくてはいけません。

リーダーとなりえる人材はもともとハイパフォーマーであり、キャリアパスの階段を順調に上ってきた場合が多いですが、業務のパフォーマンスと管理職としての能力はまったくの別物です。業務のスペシャリストを目指す人材と管理職を目指す(期待する)人材については、適切な面談によるお互いの思いを確認した後に明確に育成プランを分けることで後のミスマッチを防ぐことができます。

管理職を期待する人材には「管理職研修・管理者研修」等で部下育成や目標管理・リスク管理等のマネジメントを重視したスキルを身につける機会を与えることが大切です。現場志向の強い「医療機関」「介護・福祉施設」では管理職になりたがらないケースも多いですが、これは管理職になることに対する不安が大きいというのもひとつの要因として考えられます。新人研修があるように管理者研修を必ず実施し、押し付けや期待だけのリーダーの選出はお互いに不幸であることを理解しておく必要があります。

 

欲しい人材を採用するために人事評価制度を運用する

人材育成は社内の人材に対して実施するものであり、採用との結びつきにピンとこないかも知れません。しかし人事評価制度を運用するために制定する「経営理念」や「行動指針」、「職業能力」や「キャリアパス」を理解することで、「今本当に必要としている人材」がハッキリと浮かび上がります。

「良い人材が集まらない」と嘆いている企業では単に何でもできるスーパーマンが面接に来てくれることをいつまでも待っているだけで、「何の業務ために」「何ができて」「今後に何を期待する」人材が必要なのかが見えていないのでしょう。良い人材とは待つものではなく育てるものです。とりあえずで採用した人材が数ヶ月で退職していくことに対するコスト(と労力)はお互いに決して安いものではありません。そのたびに企業の評判は大きく下がり、人材の確保にさらに難儀することになります。

面接時に「キャリアパス」と「どのような業務を行うか」を明確に提示し、「経営理念」や「行動指針」、そして今後どのような成長を期待するかをハッキリと伝えることができれば入社後のミスマッチはほとんどなくなり「人を育てる会社」として認識され入社意識も高まります。また、評価制度の運用を続けている企業ではその蓄積されたデータから「できる人材」の特徴がつかめていることもあるでしょう。ある状況における具体的な行動を確認することで求める人材であるかを判断する材料にすることができます(コンピテンシー面接)。

 

人材育成のために人事評価制度を運用する

決められた期間における全体目標と個人目標の達成度を確認し、期待される業務遂行能力がどれだけ身についたのかを評価することで次の課題と目標を設定するといったサイクルを繰り返し、一歩ずつ「企業が望む人材」「被評価者が望む人材」に成長していきます。達成要件を満たすことによる明確なステップアップはヤル気と目標を持つエネルギーとなり、効率的な人材育成と企業内の人材能力の把握に効果を発揮します。

日々業務に追われているような状況であっても、評価期間と具体的な目標を持つことで場当たり的ではない段取りを意識した組み立てが可能となり、効率的な業務と責任感を持った行動を期待できます。曖昧さを排除した明確な評価は被評価者へ期待するメッセージとして発信され、それらの期待に応えることでお互いの成長と信頼関係の構築(人材の定着)につなげます。

少なくとも人材育成の意味(効果)を全く持たない評価制度は「何が評価基準なのか」を明確にしなくては被評価者の理解を得ることはできません。

 

まとめ

何のための人事評価制度か

人事評価制度を運用することで得ることのできる代表的な効果を5つ挙げて紹介しました。これらの効果は重複して得ることができるものであり、人事評価制度の運用において期待すべきメリットとして積極的に求めるべきことと言えます。

もちろん上記以外のメリットや必要性により人事評価制度を運用している企業も多いと思いますが、上記メリットがひとつも得られていないのであれば「何のために人事評価制度を運用しているのか」をもう一度見つめ直してください。

「処遇改善加算や助成金を受給するために導入しているが形だけのものになっている」「昔からある評価制度を運用しているが実感できるメリットが無い」といった場合でも、人事評価制度に期待する効果を意識することで改善していくことができます。

人事評価制度の導入を検討している企業、またはすでに運用を行っている企業においても期待する効果を効率的に得ることのできるような人材マネジメントシステムの導入を検討しても良いでしょう。面倒な運用の多くをサポートしてくれます。

 

曖昧や根拠の無い評価は百害あって一利なし

ただし、人事評価制度の運用において上記メリットを得るために絶対に守らなくてはいけない条件があります。それは自己評価・一次評価それぞれ、正直・公平・評価基準に則った評価を実施するということです。この決め事が守られなければ上記メリットのすべてが得られないどころか、企業において望まない結果の要因となり得ます。

部下を評価する立場となる一次評価者には「評価者研修・考課者研修」といった人材マネジメントのスキルを身につける機会を与えることが必要です。「こんな上司に評価されたくない!」と被評価者に思わせることの無いように、リーダーの育成と他者を評価するスキルや知識を身につけることも人事評価制度の運用で求められる能力であることをしっかりと理解しておいてください。

※「評価者研修・考課者研修」「管理職研修・管理者研修」開催についてもお問い合わせください

 

 

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