人が育つ人事評価制度をつくる

人事評価制度で人を育てるために

 

人材育成は適切な目標設定と評価基準で成り立つ

人事評価に責任と根拠を持つ

チームを率いるリーダーには多くのマネジメント力が求められますが、その中でも「チームメンバーの評価」という業務は今後のチームの成長を左右する大きな責任が伴います。「メンバーに嫌われたくないから」「あいつは言うことを聞かないから」といった個人的な評価ではチームの成長どころか組織の存続に影響する問題に発展してしまうこともあります。人が人を正しく評価するということは難しく感じられるかもしれませんが、「何のためにリーダーがチームメンバーを評価するのか?」という意識を全体で正しく認識しながら定められた評価基準で評価を行うことで「人材育成につながる評価」へと昇華していきましょう。

 

評価をされる人から評価をする人へ

評価制度は組織を成長させ「経営目標の達成」へつなげるため

人事評価制度を運用する大前提として「なぜ評価制度を導入しているのか」という疑問に答えられなくてはいけません。これが組織全体で理解されなくては「面倒だ」「忙しくてそんなヒマはない」「無意味だ」という声が上がり人事評価制度に期待する効果を得ることはできません。

人事評価制度は「人材の育成」から「組織の成長」へつなげ「経営目標の達成」へのストーリーとして描かれている組織の人事戦略となるものです。組織の成長の中では評価される人が評価する人へとポジションが変わることもあり、それは「人として優れているから」「偉くなったから」という意味ではなく「組織の成長のため」の適切なポジションチェンジと理解するべきでしょう。評価を行う立場(いわゆる管理職)になる前に管理者研修や評価者研修を経て任命されることが望ましいですが、少なくとも「組織の成長」を意識した振る舞いを期待されることを理解してもらうのが第一歩です。

 

2つの目線(能力と行動)で評価する意味

能力のみで評価する問題点

能力評価(職務遂行能力の評価)は難しくないでしょう。なぜなら「~することができる」「~行動がとれる」といった項目に対し評価するものであり、一次評価者は被評価者の能力を「できる?できない?」という目線で判断することができるからです。この場合はその能力を保有する人材は当然高評価になりますが、見落としてはいけないのは「やっている」と「やればできる」という目線です。

できるけどやらない人をどう評価するか?

被評価者を能力評価の基準に照らし合わせて評価したときに「できる・できない」で判断すると「できる」評価になる場合、その能力を活かしていない場合はどうでしょうか?またその状況が明らかな「なまけ」であったり「ゆっくりと時間をかけて」というときには「できる」で評価して良いのでしょうか?

この場合は素直に「評価項目」に対する評価でかまいません。「できる・できない」であれば「できる」ので能力は保有しているということになりますし、もし評価項目に時間的な制限を設けているのであればその内容により「できない」になるかもしれません。理解しておくべきことは「能力がある」と「できている」は別の視点から見る必要があるということです。

行動や結果で評価する

上記の場合、同じ評価項目において「ダラダラ時間をかけてやっている」人が「真剣に迅速にやっている」人とは同評価となります。しかし能力評価において評価基準が「できる・できない」である以上その評点において差がつくことはありません。しかし行動という目線を取り入れることで、ハッキリとした人材としての能力が浮かび上がります。

「あの人はやればできるよね」という言葉は人材マネジメントの視点から見た場合に「保有能力を発揮している」とは言えず、組織にとって「もったいない」状況です。自社が得意な業務をそれを得意としない会社が高額で受注しているイメージです。ウチならもっと安い金額で高クォリティでできるのに・・と思うのであればすぐにでも「保有する能力を活かさない(活かせない)状況」を打破すべきです。それは「行動」を評価項目に加えることです。

 

行動評価で見えてくるもの

行動評価の評価基準を定める

「お客様第一の行動をとる」という行動評価に対し、何をどうしたら高評価であると答えれば良いのでしょうか?お客様のことを第一に考えてとった行動が裏目に出てしまい良くない結果になった場合は低評価、喜ばれたら高評価では「結果」を評価している状態であり「行動」を評価していません。この場合は「お客様第一の行動」における行動モデルを作成しなくては「行動」を評価することはできないのです。

しかし「お客様第一の行動」すべてに「この場合はこのように行動する」というモデルを事前に準備することは現実的ではありません。このモデルは要求や状況を積み重ねることで蓄積されていく自社のみの行動モデルとして「育てていくもの」であり、その行動モデルこそ評価基準とすべき項目と言えます。

行動モデルをどう作る

行動モデルとは「理想(架空)の人材のみが取ることのできるすばらしい行動」では意味が無く、「誰でもできる成果の上がる行動」である必要があります。モデルの作成については以前紹介をしました「コンピテンシーの意味と例をわかりやすく解説します」を参考にしてください。作成時に大切なことは全員がその行動を意識した場合、組織がどう活性化されどのような結果につながるかをイメージすることです。

行動評価で組織への貢献度が見える

業務に必要な「能力」を保有していても、その能力を組織のために発揮していなくては「経営目標の達成」に寄与しているとは言えません。またその能力は「後輩への指導や教育」として活かすこともできます。それらができないと「能力」評価が高評価でも「行動」評価においては低評価となります。その意味では行動評価は組織へ貢献する意識を評価していると言っても良いでしょう。

難しいのは「成果の上がる行動」を意識できない場合です。例えば行動モデルが作成されても「評価基準だから」という理解でのみそのような振る舞いを行い、自発的な「行動モデル」になるべき意識を持てずにいる人材です(コンピテンシー評価では思考特性も評価項目になります)。

これは「業務(仕事)へのモチベーションが低い」状況として理解してください。「言われたことをやれば良い」を実践しているので「行動」の評価基準は満足するかもしれませんが、「次の行動モデルになるべき行動を追及する意識」は日々の言動から必ず見えてきます。行動モデルとなるような項目は簡単に作り上げることはできませんが「自分の成長」→「組織の成長」→「経営目標の達成」を意識した場合には「言われたことをやれば良い」にはつながることはありません。もう一度「皆とここにいる意味」と「求められる行動の意味」を伝えることで「期待されること」を理解してもらうことが必要です。

 

成果(結果)に重きを置いた場合

必ず結果はついてくる?

営業職などでは具体的な数値目標を持つことが多いですが、では営業に必要な「能力」を保有しており求められる「行動」も実践しているが、目標に対し「結果」が未達であった場合にどう評価するかを考えなくてはいけません。この場合は「能力」と「行動」の他に「目標への達成度」という項目への評価を考えます。

ただし目標設定時から環境が大きく変化した場合(目標に対し影響が大きい業界の変化や予想できなかった問題の影響など、良い方向への変化も合わせて)は、その状態が確認された時点で目標を修正すべきです。なぜなら設定した目標達成への計画に変更が必要あり正確な進捗を計ることができなくなっている状態では具体的な支援やアドバイスも難しくなっており、達成時の評価が正しくないものになるからです。

「景気」や「まぐれ」を含めて評価することは「個人の成長」につながることはありません。「運も実力の内」で個人の評価を行うことは「正しいものさし」で評価していないことを理解したうえで、「目標値」を変更しなくてはいけない状況をしっかりと見極めてください。

成果を見る?成長を見る?

目標の設定が適切であり評価期間において目標値に影響する外的要因も無い場合は当然目標管理制度における評価基準で評価することになります。例えば売り上げ目標1000万円に対し結果が600万円では達成率60%の評点ということになり、「運よく大型の物件が舞い込んできた」場合など売り上げ目標1000万円に対し結果が4000万円の場合は達成率400%の評点になります。

「結果」のみを評価し「経過」を無視すると言い切ることができるのであれば、結果に対する「報酬」が連動しなくては被評価者の賛同を得ることはできないでしょう。「幸運の結果は再現性が無いので低評価」、「実力があっても結果が出なければ低評価」を両立させることはできません。もちろんスーパー営業マンが入社してきた場合はいきなり高評価という結果になるでしょう。

本当に「結果」のみで評価するのであれば「企業の成長につながる適切な個人目標であること」と「被評価者全員を目標管理評価の結果で正しく評価する」ことを約束できなくては育成の意味を持った評価として機能することはありません。個人の成長と業績は必ずしも一致する訳ではないことを理解することが必要です。

結果重視では「自分だけ良ければ」になりがち

成果主義の問題点として人材育成との相性の悪さを指摘されることが多く、経過やチームワークを無視した「自分の評価を相対的に上げる行動」としてチームメンバーの足を引っ張る行動を起こすこともあります。このような行動が見られる場合は「個人の成長」から「組織の成長」とつなげているとは言えません。「成果が上がったか?」を評価することは必要ですが人材育成のための評価制度と捉えた場合は、「能力」や「行動」と合わせたバランスの良い評価を意識する必要があります。

 

まとめ

評価項目と評価基準が適切であること

実際にチームメンバーを評価する立場になった場合には「評価基準に照らし合わせて公平な目線で・・」という言葉を耳にすることになると思いますが、人材育成を意識した場合には「適切な評価項目が設定されていること」と「評価基準の設定が適切であること」が前提となります。ムリな要求や安易に達成可能な評価項目では人材育成としては機能せず、また評価基準があいまいな場合には次の目標設定が困難になるためです。

その意味では「評価する難しさ」よりも「適切な目標設定」や「育成プランの作成」こそがリーダーの腕の見せ所と言えるでしょう。これらが適切な場合において「公平な評価」を成長につなげることができるのです。

一歩ずつ階段を上るイメージ

育成プランは達成できた項目のレベルを上げ未達成部分を補うサイクルで設計することで企業が求める人材へと成長を促すことができます。また、ある程度の段階まで上がることで「マネジメント能力」など管理者としての能力も評価の項目として追加することで「リーダー」や「後継者」といった期待するポジションへと導くことができます。

それらは人事戦略として早い段階で意識することでスムーズに、そして「予期せぬ事態」へのリスクマネジメントとして機能します。人材の流出や計画的なリクルートができなかった場合においても事業の継続という責任に対し言い訳をすることはできません。できるのは「組織として予期せぬ事態に備えること」です。

評価者を育てる必要性

理不尽な評価を受けたことがある人材は評価者になったときに同じ評価を下すことに疑問を持つことはありません。良きも悪きも「自分はこうだった」という経験は評価基準を取り払い、自社における許された評価方法として次の世代へと受け継がれます。この場合、不幸なのは「正しくない評価」を受ける次世代の人材であり、どこかでこの負の連鎖を断ち切らなければなりません。

不当な評価を受けたものに正当な評価を行うことを期待するのは酷なことですが「人材の流出」や「自社の評判」につながる重要な問題です。大切なのはこの負の連鎖を生まない環境を整備することであり、このような扱いを受けたことのある人材への適切な教育やコミュニケーションも求められます。

もちろん正しい評価サイクルを経て成長をした人材は同様に次世代へと必要とされる能力を引き継いでいくことに疑問をもちません。評価制度の運用のカギになるのは「公平な評価」ができて「適切な育成プラン」を設定できるチームリーダーと言っても過言ではありません。

もう一度「何のための評価制度なのか」を考える

立ち位置が「自分」である場合は評価基準も自分(に都合の良い)になりますが、組織としての成果を意識することで評価基準が大きく変わります。このような評価基準で・・と評価シートを渡すよりも、「何のために評価制度を設けたのか」を理解してもらうことが評価者としての成長につなげることができます。

経営理念の共有や全体目標から個々人への期待する役割を伝えることで組織人としての意識が強くなります。個々人の成長により組織・企業が成長するのであれば、人材育成とは企業にとって経営理念の成就に向けた最も確実な方法(手段)と言えるのではないでしょうか。

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